Opinie in Volkskrant: Externe inhuur? De overheid heeft dringend een eigen strategieclub nodig
Jasper J. van Dijk
Ministeries hebben hun handen vol aan lopende vraagstukken, en komen amper toe aan de lange termijn. Daarom moet de overheid meer strategische kennis in huis halen, in de vorm van een interne consultant.
In 2022 heeft de overheid 2,7 miljard euro uitgeven aan externe inhuur. De overheid is te afhankelijk van consultants en andere externe adviseurs. Er is sprake van een vicieuze cirkel die ervoor zorgt dat de overheid steeds minder kennis opbouwt, steeds meer hulp nodig heeft bij complexe vraagstukken en steeds minder aantrekkelijk wordt als werkgever voor getalenteerde (jonge) mensen. Maar hoe kan de overheid hieraan ontsnappen?
Het antwoord is even simpel om op te schrijven als het ingewikkeld is om uit te voeren. Start een eigen interne consultant. Een toegewijde strategieclub is nodig om de overheid de ruimte te geven om meer eigen kennis op te bouwen en zich op complexe langetermijnuitdagingen te richten. Een strategieclub die, zoals econoom Bernard ter Haar het verwoordt in vakblad ESB, ‘voor de troepen uitdenkt en aansluit bij de nieuwste wetenschappelijke inzichten, om radicale gezichtspunten te presenteren en maatschappelijke scenario’s uit te werken’.
De verschillende ministeries hebben hun handen vol aan lopende beleidsvraagstukken, waardoor het altijd zoeken is naar tijd om te werken aan vraagstukken op de lange termijn. De planbureaus vereisen een wetenschappelijke standaard die zich niet goed leent voor complexe problematiek en de lange termijn, zoals ook Kamerlid Pieter Omtzigt constateert in zijn boek Een nieuw sociaal contract; structurele investeringen in het onderwijs bijvoorbeeld leveren volgens het Centraal Planbureau (CPB) niets op als daar geen keihard wetenschappelijk bewijs voor is.
Minder capaciteit
Ten slotte hebben de adviesraden – waarvan de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) de grootste is – steeds minder capaciteit door bezuinigingen in de afgelopen decennia. Bovendien belanden externe rapporten te vaak in een la.
Hoe moet deze interne consultant eruit zien? De rijksoverheid kan op verschillende plekken inspiratie opdoen. Bij grote bedrijven zoals Philips en ING is een interne strategie- of consultingafdeling heel gebruikelijk. Maar we zien ze ook bij overheden. Tot 2010 had de premier van het Verenigd Koninkrijk ook een eigen strategie-eenheid en in Nederland heeft de gemeente Amsterdam al jaren een interne strategieclub.
Al deze voorbeelden laten zien dat het belangrijk is dat de strategieclub buiten het huidige stramien moet vallen. De overheid heeft namelijk de neiging om onderzoek en strategie te organiseren alsof het besluitvorming is en dat werk contraproductief. Dit wordt nu deels tegengegaan met externe inhuur, maar kan dus ook intern georganiseerd worden.
Intrinsieke motivatie
Een strategieclub biedt, naast de inhoudelijke versterking van beleid, nog drie kansen voor de overheid: talentontwikkeling, ontkokering en kennisopbouw. Er zijn te veel talentvolle mensen met een intrinsieke motivatie om ‘ons land te verbeteren’ die op de Zuidas gaan werken omdat de overheid geen prikkelend alternatief biedt.
Bijvoorbeeld: strategieconsultants spreken deze mensen aan met een baan waar ze (maatschappelijke) impact kunnen hebben, worden uitgedaagd en waarin hun ontwikkeling centraal staat. Ze bieden ook een mooi salaris, maar als je rondvraagt is geld niet doorslaggevend. Deze talenten zien de overheid niet als een plek waar je wordt uitgedaagd en waar in jouw ontwikkeling wordt geïnvesteerd. De op te richten strategieclub van de overheid kan dit wél bieden, aangevuld met een maatschappelijke impact waar de Zuidas niet tegenop kan.
Holistische aanpak
De uitdagingen voor de komende decennia overstijgen de verschillende vakdepartementen. De strategieclub kan deze vraagstukken holistisch aanpakken. Daarmee kunnen deze strategen een eerste stap zetten in een beweging die afstand neemt van de verkokering tussen ministeries. Om dit te realiseren is het van belang dat mensen met ervaring op verschillende ministeries onderdeel worden van de strategieclub, en bij binnenkomst hun ‘departementspet’ afzetten.
Andersom zullen, op termijn, sommige talenten die bij deze club binnenkomen doorstromen naar verschillende ministeries, om ook daar te helpen met begrip voor de andere ministeries en een blik op de toekomst.
Denkwerk blijft beschikbaar
Ten slotte kan de overheid met een strategieclub veel meer kennis ophalen en opbouwen dan ze nu doet. Er gaat veel kennis verloren op het moment dat een consultant haar of zijn opdracht afrondt en vertrekt. Wanneer een interne consultant solo of in een gemengd team met een externe consultant aan een vraagstuk werkt, blijft niet alleen het rapport daarover, maar ook het achterliggende denkwerk beschikbaar.
Ook blijven zo fervente pleitbezorgers achter binnen het Rijk, die gemotiveerd zijn om bij te dragen aan de vervolgstappen. Een bijkomend voordeel is dat ingehuurde specialisten als een soort praktijktraining voor de strategieclub zullen werken. Door te participeren in de werkwijze van verschillende externe bureaus leren de leden van de strategieclub de best practices van ieder bedrijf om die vervolgens ook in eigen projecten toe te passen.
Het is niet voor niets dat de meeste grote bedrijven een corporate strategy departement hebben. Nu is het aan de overheid om een public strategy department op te richten.